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美克家具ERP选型经验谈
作者：佚名 日期：2001-12-4 字体：[大] [中] [小]
∷ 2004年ERP市场将如何发展？
∷ 实施ERP跨越四大难题
美克家具ERP选型经验谈
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美克国际家具股份有限公司成立于1993年，地处新疆，是一家专门生产出口松木家具的企业。企业凭借新疆临近森林资源丰富的西伯利亚的地理优势，将现代化的工业生产和传统手工巧妙结合，配合国际家具行业的传统和当今设计潮流，以质量好、交期准、价格合理为原则，开发生产松木家具，逐步建立起一个具有相当规模的松木家具王国。目前，产品已经销往美国、日本、加拿大、澳大利亚、新西兰、德国、法国、丹麦、挪威、瑞典、沙特等许多国家。美克国际家具股份有限公司不仅在新疆拥有2家占地12万2千平方米的工厂，员工人数达到2300人，在天津也兴建了占地21万4千平方米的二期工程，员工人数达到2800人。
1999年，为了能够找到一家可以用来管理美克国际家具股份有限公司的ERP系统，我们进行了第一次软件选型工作，邀请了不少EPR厂家前来洽谈。选型的原则是务实，选择适合企业需求的ERP软件。本着这一原则，我们开始了调研和搜集整理工作。与所有的选型者一样，我们首先面临的问题是选择国内厂家的软件还是国外厂家的系统。国内的软件，在系统设计和界面上都符合中国人的使用习惯，而且价格相对低廉，但是否能满足我们的需求？国外的软件，虽然系统相对成熟，但是价格的问题以及本地化的问题，对于我们是不是务实？
失败的教训
当时，很多公司都来推荐他们的产品，其中有一家公司对他们的系统描述得最好，于是，我们决定采用，但等到实施工作全面开始的时候，问题也开始全面暴露出来了。首先我们发现，美好的演讲是建立在一个不完整的软件系统上的，表面上，系统应该有的功能，在实际的应用中还需要进一步地进行二次开发，这就出现了功能的设计和与企业原有系统的集成问题。其次，我们发现过去忽略了对系统实施顾问的经验和资历的考虑，这一角色在项目实施中的地位是不可忽视的。
实施工作持续了一年无法再继续下去，企业面临着对未来系统的重新部署。
从失败的教训中我们发现，“适合企业”这一原则必须定量：
第一，企业自身需要定位，我们的企业属于中等规模的企业，无论从销售额还是从企业结构上来看都是如此，这样的企业，面临的最主要问题是持续发展，积累了过去发展的成果，企业相对比较成熟，管理上已经形成了一套固有的方法，对于企业未来的发展，需要有一个成熟的框架/模型来铺出企业前进的轨道；
第二，管理系统所解决的问题是为企业提供一个管理的工具，企业的业务流程和分析/报告数据都在这个系统中，企业必须有具体的需求才能寻找出适合自己的软件，用自己的需求来衡量所选择的系统；
第三，“适合”的基础是了解，在ERP选型上，不仅需要有行业用户的经验，而且需要有了解该行业的人，一个适合企业需求的软件包括两个方面，产品适用于本企业所在的行业，项目实施顾问了解本行业面临的需求，二者缺一不可。只有这样，企业才能找到真正适合自己的软件系统。
第二次选型
我们仍然要务实，但不仅仅是提出务实的口号。选择一个国外的大型ERP系统可能会完全满足我们的需求，但成本会很高，实施难度也会很大，以后的维护和日常工作也将成巨大的负担，那么，选择国外的中等规模的ERP软件是否可以达到我们的目标？我们是否需要进行第二次选型？如果需要，该如何选？该怎样从第一次选型中吸取教训？为此，我们进行了深刻的反思：第一次选型，无论是所经历的过程，还是所得到的结果，以致整个实施的状况都是必然的，究其根本原因是没有经验，也没有寻找到有经验的企业用以参照。我们必须进行第二次选型，我们将第二次选型的范围确定在了国外中等规模的ERP软件，我们从软件公司的发展状况和国内客户的应用状况两个角度出发，既对软件现有的功能进行评估，又鉴定了其进行深入的客户化的能力（所谓客户化与二次开发的区别在于客户化是对现有功能的较小改进，而二次开发是对系统功能严重缺陷的弥补），更为重要的是对软件公司的销售人员和实施顾问的经验和资历进行了严格考察，从中挑选更值得我们信赖的企业。
第二次选型的原则仍然是务实，选择适合企业的软件。由于有了第一次的经验和量化的标准，选择起来相对就更有针对性了。我们从2000年底开始进行准备工作到2001年4月中旬选型工作结束，其间考察了不少家国外中等规模的软件厂商。2001年2月底，Symix/Frontstep中国区业务发展经理/销售经理苗文成先生到我公司在天津的生产厂拜访，双方进行了深入的交流，初步制定了今后ERP系统的建设框架和设计方向。
接下来的一步是系统演示，由于我们公司总部在新疆，而Symix/Frontstep公司总部在上海，面对面的交流非常困难，到任何一方的现场，都会加大前期的成本。经过与Symix/Frontstep公司苗文成先生的沟通，我们决定利用Netmeeting的方式，通过Internet进行远程系统演示。Symix/Frontstep系统通过Internet远程运行的效果非常好，两次演示过后，我们被Symix/Frontstep公司产品的强大功能、灵活性、稳定性、安全性和优秀的项目实施人员所打动，开始进入商务谈判阶段，并在几次洽谈后，很快就达成了协议。
进入实质
选型工作的结束意味着实施工作的开始，Symix/Frontstep公司投入了很大的力量，我们也严格按照Symix/Frontstep公司的要求，参考着项目初期双方共同制定的实施计划，认真展开每一步。首先进行系统安装和培训工作，这一阶段持续了2周时间。接下来进行业务流程的定义和重组，这对于ERP实施至关重要，由于软件中业务流程的设计是标准的，而不同的企业都有自己的特点，所以，业务流程重组是必要的，Symix/Frontstep的经验告诉我们，应当尽可能地按照企业现有的流程进行实施，有经验的顾问可以帮助企业找出哪些流程是合理的、必要的，是应当保留的，哪些流程是落后的、冗余的、滞涩的环节，是应当改变的，本着这样的思路，我们进行了一系列的调整，而Symix/Frontstep公司也开展了一系列客户化的工作，最后，业务部门对于要推行的方案非常满意并全力支持软件系统的实施工作。数据准备也进行得非常顺利。之后进入模拟试运行阶段，这一阶段实际上是对以前各阶段工作的检验和补充，将准备好的静态数据和动态数据导入系统，用定义好的流程和客户化程序按照实际业务的运作进行运转，从而得到各部门在实际工作中需要的数据和信息，并产生各种管理所需要的报表和报告。经过两次系统模拟，项目实施进入了并行阶段，最后在进一步校准企业基础数据的前提下全面切换，最终将ERP系统投入到了实际的管理应用当中。
经验之谈
我们认为，中国的绝大多数制造类企业和分销企业都是发展中的企业或者是中等规模的企业，这样的企业最好选择中等规模的国际化软件产品，这样不但从成本上有一个合理的投入，关键是实施难度相对于选择大型系统小很多，软件对于企业人员的要求也不是很高，产品的功能相对比较丰富，可以满足企业管理标准化和国际化的需求。
其次，原厂商的直接支持对于中等规模企业或快速发展中的企业是有利的，ERP产品是一个智力型产品，代理商或合资公司为了追求利润或能够在激烈的竞争中存活可能会较多地采用较低成本的顾问，顾问的经验相对较少。而一个好的ERP产品，由不同的人来实施必然会产生截然不同的应用效果。
此外，软件公司的销售人员非常重要，不少软件公司的销售人员在其公司中仅仅可以调动售前人员，一旦销售完成，他们的任务就结束了，实施的效果他们并不关注或无法关注，在实施过程中需要他们提供帮助进行协调也非常困难。同时，一些软件公司对这些销售人员的要求有些急功近利，希望很快签单，导致了不少销售人员对客户作出超过其公司能力的承诺，以至于售前画下了一张大饼，而售后却“巧妇难为无米之炊”。
最后，无论是选型，还是实施，都不要只追求功能的多样、技术的领先而忽视了企业实际的需求；对于业务流程重组，一定要慎重，企业无须盲目地套用别的企业先进行业务整改再进行ERP实施的方法，每个企业都有符合其自身发展规律的流程和组织结构，企业应该根据自己的具体情况因地制宜。